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    曹衛國:行業重大轉折期代理商的風險和應對

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    來源:匠客工程機械

    2021中國工程機械營銷&后市場大會于11月29日正式拉開帷幕,本屆大會匯聚中國工程機械行業極具影響力人士,搭建高層次交流平臺,聚焦于“堅守價值主義”,探討在堅守過程中的諸多機遇和挑戰,貢獻有價值、有智識的精彩交流、深度碰撞和解決方案,與廣大同仁一同洞觀時局,展望前路。

    12月1日上午,浙江立洋機械有限公司董事長曹衛國在渠道增值與轉型升級論壇上作了以《行業重大轉折期代理商的風險和應對》為主題的演講,以下是其針對浙江立洋公司應對行業轉變做出的思考及變革實踐體會分享:


    工程機械代理商正在經歷多波疊加的重大轉折

    工程機械行業是一個與宏觀經濟緊密關聯的一個行業,目前行業正經歷重大的多波疊加的轉折期,歸結為以下四種:

    一、受國家宏觀經濟影響,造成行業需求量下滑。這一輪大家是房地產調控、基礎設施建設、疫情、國際關系等影響,同比環比都有較大幅度的影響。

    二、工程機械行業周期性下行。過去六年持續快速增長,達到國內銷銷量將近30萬臺的臺量,明顯能看到,明年會進入較大幅度的下行期,這是國內挖掘行業重大的轉折。

    三、格戰導致的各種矛盾凸顯。由于最近2~3年挖掘機白熱化的價格戰影響,突顯了并進一步加劇了挖掘機行業品牌的集中度,品牌分化更加激化,成為這一輪市場轉折中一個明顯特點。

    四、增量市場向存量市場、前市場向后市場的轉折。這一個變化在工程機械行業,特別是挖掘機代理商、工程機械代理商已經明顯感受到,過去持續20多年的增量市場將從最近2~3年開始轉入存量市場,前市場也慢慢向后市場轉型。

    每一次市場轉折都會出現很多問題。浙江立洋30年來在工程機械市場波動中經歷了多次考驗,并且在每一次的經歷中憑借自身的智慧和管理都健康的走出。所以我針對轉折期會遇到的挑戰做了一個歸納,為個體代理商防范風險提供參考借鑒。

    矛盾一:代理商以整機銷售毛利為主營的商業模式被顛覆

    8年前的4S店經歷同樣的問題,以杭州某寶馬4S店舉例:今年整車銷售毛利1300萬,后市場毛利5400萬,100個人,吸收率達到120%,一年還有1600多萬的利潤,就是這么一個標準,這就是渠道的價值、能力體現到價格,現在流通渠道依靠信息不對稱賺錢的年代已經過去了。

    我認為能解決這個問題的方案,如果要再回到過去跟品牌公司要高毛利不現實,這個問題的唯一解決方案就是后市場,存量市場已經形成了,要不了多少年我們也會成為像美國和歐洲這樣的后市場毛利占整個公司毛利的70~80%。國內挖掘機后市場存量,截至2021年年底將會超過200萬臺,其它工程機械加起來700~800萬臺,所以對代理商而言,后市場是一個不可忽視的藍海。

    不可忽視配件,因為在整個后市場,只有配件是既有規模又有毛利的商業項目。除了配件以外,大家需要重視挖掘機的特種應用,挖掘機已經到了成熟運用的特殊年代了。

    最后我要呼吁全行業要主張技術維修應用的價值,要實現技術維修合理價值的變現,維修費要合理,要漲價。

    矛盾二:產業價值鏈矛盾激化

    平衡局面被打破。在過去將近20年的時間,工程機械市場端是一個相對平衡合作的格局,因此代理商能有一定毛利,而這一輪殘酷價格戰導致整個平衡被打破,代理商作為中間的弱勢環節,生存受到挑戰。未來渠道生存的核心能力是什么?不再是信息不對稱,而是人才優勢,人才是我們代理商一切能力的載體,另外到了微利時代,管理優勢也成為核心競爭力。

    渠道。過去六七年形成中國特色的渠道,一些著名的國際品牌進入中國時把成熟的分銷制度、規范代理制模式帶到中國,同時國內也存在柳工這樣的直營模式,也有三一這樣的代理商,參股9%,滲透式管理模式等多種模式。我認為任何的模式都有合理性,都有利弊。我認為,只有互贏才是可持續發展的。

    沒有價值的合作伙伴遲早會被拋棄。不是說我們代理商做的不好,所以被主機廠拋棄,其實這一點是相互的,品牌公司對代理商來說沒有價值的話,也會被拋棄的。所以要互贏和公平,我們作為代理商這樣的企業屬性,我們有責任有義務來有效行使代理商作為渠道這一頭的責任,品牌公司賦予我們市場,我們就要投入足夠的人力物力去做好市場覆蓋,提高上游做好售后服務的能力。同樣品牌公司也要賦予我們足夠,投入產出能夠合理性,這個都是平等的。

    矛盾三:不同品牌對轉折的戰略應對代理商的直接影響

    2021年4月29號,中國工程機械代理商協會聯合匠客工程機械發布文章《工程機械火爆環境下的代理商困局》,我相信大家都看過很多次。背后有很多故事,這一輪市場的變化,不同的品牌對這樣的市場變化的應對戰略不一樣,國產和外資,其中外資應對模式分為三類:歐美、日系、韓系。 

    第一類:CAT模式。CAT模式有它自身品牌性質產品,為了適應中國市場的低端產品需求及中國市場低端產品的經營競爭,卡特花了十幾年建立了380多家配套采購,長期研發投入了中國市場的機器系列,同時也保留了原來的產品,這樣能夠滿足中國低端產品的用戶需求,也能參與中國低端本土國產品牌的市場競爭。企業是有時間跨度的,這個是戰略,沒有對錯,在不同市場,很多國際品牌在中國就不一樣。

    第二類:索尼模式。索尼電視,誰能說它的產品和質量不好嗎?但是索尼沒有生產出低端的產品跟小米競爭。

    第三類:蘋果手機模式。蘋果就繞過了諾基亞、三星,直接做IPHONE。

    而本土品牌不一樣,因為本土品牌的生命完全取決于國內的份額,在中國市場如果你不參與競爭就會淘汰出局,但是如果參與競爭,代價巨大,所以這個很難。所以考驗國內品牌的堅定的戰略,是它的綜合實力有對戰略長久性、堅定性的考量。

    代理商這種企業屬性就決定了,不同品牌會嚴重影響代理商在代理品牌在區域中的競爭力,甚至由于這些品牌渠道的整合,我們就可能被整合,由于這些品牌不管是國內國際的,在這一輪競爭中被邊緣化或者被淘汰出局,我們同時就喪失了市場。這是重大風險。

    矛盾四:可能的開工下滑導致的大面積信用銷售還款逾期、壞賬

    市場下行之后,工程開工下行,工作小時下降,導致大面積的信用銷售逾期產生,信用銷售逾期還款,那么逾期還款墊付的責任,就由代理商履行,這就會造成我們嚴重的現金流問題。我建議一定要做好逾期的壓力測試和現金流的預先準備。

    我一個體會,針對國產品牌的信貸,請一定要重視銀行和社會金融機構的債權人的債權主張?,F在還有很多問題,據我了解有一些國產品牌由于各種各樣的原因,有比較大量的買斷庫存,其本質就是杠桿。所以大家一定要清醒,這里面是利潤和現金流的問題,如果現金流這個問題不解決,企業會被大火燒死。

    矛盾五:市場需求快速下降導致的公司收入與費用的矛盾

    這兩年已經有很多代理商在裁員減費,代理商這種屬性既要滿足品牌賦予的市場覆蓋、占有率要求和客戶滿意度的責任,所以這方面的人員資源要配好。但是無論如何,我們是獨立的企業,企業投入產出利潤本身也是自己的事。代理商在這個階段應該做的事情是減少占用,降低費用,增加收入,說起來很簡單做起來難,代理商最大的占用首先是應收款,第二是庫存。杠桿的使用一定要小心,不僅僅是一個財務費用的問題,更重要的是還款能力的問題。第三,在收入產出虧損矛盾的情況下,代理商的管理費,排在前三位的第一是人事管理費用,即工資獎金費用。第二是整機運費,第三個費用是整個公司的汽車費用,其它的費用都在后面,你如果把前面三個費用管好,已經把70~80%的費用都管了。

    與提高效益、降低投入產出相矛盾的,還有一個最最重要的是要提高整個公司的營運效應,提高人均效率。 

    矛盾六:行業轉折已經影響到投資人和員工的信心

    我想講三條:一是中國代理商也要回歸理性,回歸投入產出的公允是非觀,我們僅僅是一個代理商,賺很多很多錢也是不對的。第二,代理商也要有長期主義的經營價值觀。第三,抱怨沒有用,一定要建立自己的競爭力,只有自身有價值,別人才離不開我們。還有,一定要留住員工,代理商的這種屬性,我們所有的能力都是承載在人身上的,假如人才流失了,你將什么都沒有了。

    最后一個,一個總則,如果僅僅能維持今天的成就而忽視了明天,必將喪失明天的適應能力。今天我們不是在研究未來做什么,我們是在研究今天做什么才有可能有未來。所以這一輪下來,我們代理商要不斷探索我們這個存量市場,我們發展到今天所蘊藏的這種機會,我們也要不斷創新探索,去適應行業變化,必須圍繞增收、減費、高效率去做好工作。中國的工程機械,中國的工程機械代理商行業未來十年仍然是一個非常值得期待的一個行業,需求量還有很多,存量很大,一定有很多的投資機會和商機,希望跟大家一起共同度過健康的明年,謝謝!


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